无论是当年松下收购三洋,谷歌收购摩托罗拉,还是今年的惠普拆分业务、西门子出售家电业务,都释放出在企业发展遭遇增长天花板后的“自救”抱负。但是,无论是拆分,还是出售资产,在当前的市场形势下,如果找不到新的业务增长点,都是“远水难救近火”。



文剑||撰稿


公司拆分、出售非主营业务资产,已成为近年来全球IT硬件制造商们转型求新生的“必经之路”。同样,这对于当前的中国家电企业巨头来说,也具备较为典型的“示范效应”。


日前,曾经的全球PC一哥惠普终于在犹豫多年后,正式宣布公司“一分为二”:专注于PC和打印机业务的惠普公司和专注于企业系统解决方案业务的惠普企业。家电圈注意到,近年来受到互联网浪潮的持续冲击,包括IBM、联想、戴尔、摩托罗拉、诺基亚,以及美国GE、松下等一大批硬件制造商纷纷谋求转型,拆分原有业务成为众多巨头的“共同选择”。


不过,对于已经拆分、正在拆分和即将拆分的IT硬件制造商来说,拆分只是转型的手段之一而非最终目的,接下来如何实现面向个人和企业不同群体业务的共同快速发展,现实的市场尴尬和企业经营制约着拆分后的企业走势,结果往往会“事与愿违”。


个人消费品制造商困局

对于所有IT硬件制造商来说,拆分大多都是迫不得已。这正是受到了企业原本赖以成长的“个人消费市场”需求下滑、增长乏力、利润衰减等一系列压力挑战,不得不寻找新的发展项目和成长模式。


梳理此次惠普的拆分路径不难发现,原本面向个人消费端的PC和打印机曾是公司赖以生存的根基,如今却要培养一个面向企业端的技术基础架构、软件和服务等全新业务体系。不过,对于惠普来说,这一拆分似乎已经是“穷途末路”后的无奈选择,却又是一条不得不探索的发展道路。


早在上个世纪90年代中期至本世纪前几年,惠普是全球个人PC业务的绝对领导者,在公司巅峰时期企业市值将近1600亿美元,三年前惠普市值还接近1000亿美元,而两年前,企业价值最低时才仅仅200多亿美元。


业绩、盈利能力以及市值的持续下滑,并非惠普一家。虽然早在2009年依靠直销模式快速在全球PC市场崛起的戴尔,便吹响了从个人消费市场向企业市场转型号角,并在此后斥资近百亿美元收购了30多家企业级厂商,从而弥补企业级产品线的短板。但在2013年第四季财政季度公司的经营利润还是出现了31%下滑。


至今,戴尔还没有给出2014财年或当前财季的业绩预告,但公司的个人台式电脑业务下滑了14%,包括笔记本电脑和其他移动设备在内的移动业务收入下降25%。这已经是戴尔主营业务连续第五个季度的下滑。面对“个人业务下滑,企业业绩增长乏力”的现实,戴尔于今年初开始启动了“私有化”,意在留给公司的转型升级更多的外部空间和经济支持,避免遭遇“恶意并购者”。


同样,作为如今全球个人PC的新霸主,联想虽然仍还在坚持“个人PC业务”的发展核心,却也在探索从PC业务向智能手机、智能电脑的多元化扩张,打造PC+业务体系。同时通过进一步收购IBM的服务器业务,开始谋求从PC业务向服务器业务的转型拓展。


相对于惠普、戴尔,联想虽然背靠“中国这一全球最大的PC消费市场”,以及来自企业在硬件制造上的精益化制造能力提升和抢夺惠普、戴尔等对手的市场份额等优势资源,但是联想仍然不可避免的面临着来自个人PC业务需求增长乏力的未来可持续扩张挑战。


正在被时代颠覆和抛弃

不是来自对手,而来自于全新的时代发展浪潮,正在让传统的领军企业面临着被颠覆和抛弃的可能。实际上,近年来以PC,智能手机为代表的一大批个人消费品硬件制造商来说,当前在全球市场上面临着同样的考验——市场出现饱和、需求不再旺盛、利润日益稀薄。构建与现有业务相关联的新业务体系,成为所有企业共同的选题。


过去多年来,惠普、戴尔、联想等IT制造商的发展和生存的根基,正是在PC及大型服务器等硬件销售环节的利润推动和支撑。但是,进入互联网时代之后,整个市场和消费的需求开始从硬件向后续的软件大数据分析运营,以及系统解决方案等服务环节转变,传统的硬件制造规模和销售利润已不足以支撑企业规模的持续做大和企业运营的可持续发展。


早在多年来,IBM便预见到互联网浪潮,特别是个人移动设备的智能化将会冲击PC在个人消费市场的发展,最终将发展正火的PC业务出售给中国的联想公司,并于今年又将服务器X86业务继续出售给联想。最终,成功转型成为一家集软件、服务器、存储等产品,以及业务咨询、IT服务和云计算等解决方案于一体的智慧解决方案服务商,这最终也为企业构建了新的生命力。


日前,IBM再次拉开硬件出售大幕,将亏损的半导体部门出售给Globalfoundries公司,作为回报IBM在未来三年内将向后者支付15亿美元的现金。此前,包括德国西门子集团和美国GE集团就相继出售了各自的家电硬件制造商业务,将更多的精力和资金投入到能源和社会服务等新兴领域。


同样,包括日本三洋在被松下收购之后,在将家电业务和新能源业务进行拆分,并将家电业务出售给海尔,而将新能源业务与松下原有业务进行整合,从而推动松下从原来的硬件制造商向B2B商业解决方案服务商的转型。


显然,当越来越多的硬件业务,已经无法满足和推动企业的发展和扩张时,拆分硬件业务并向软件系统服务转型,从竞争白热化的终端消费市场退出,进入门槛更高、利润更丰富的商业服务领域,已经成为当前所有硬件制造商巨头共同的出路和选择。


拆分的潜台词是甩包袱

要么主动调整,要么被动调整,对于当前的全球IT硬件制造巨头们来说,主动调整似乎还可以拥有“拆分、再出售”的选择权,而被动调整可能连拆分的机会都没有,直接沦为别人的“吞并收购和对象”。


当年全球手机产业的制造商双寡头“诺基亚”和“摩托罗拉”,如今已经双双成为别人的收购对象。曾经,两者也在整个手机市场快速从功能机向智能机转型过程中,通过拆分谋求转型和扩张。2008年摩托罗拉宣布拆分为两家独立公司,一家专门负责手机业务另一家则负责网络设备、电视机顶盒等业务。同样,2009年诺基亚也曾宣布拆分功能机和智能机两个部门。


不过,上述两家企业在苹果、三星、HTC等一系列竞争对手的强势冲击之下,还没有等到拆分后获得新的发展动力,就已经成为被“收购对象”——诺基亚手机业务在被微软收购后,面临着这一老品牌消失的尴尬。而摩托罗拉手机业务在谷歌收购之后,再被出售给了联想,目前两大手机品牌已经从包括中国在内的全球主流市场上淡出。


与手机制造商的“刚转型就被收购”尴尬命运不同的是,当前IT制造商们还处在产业发展的成熟期和稳健期,无论是惠普、戴尔,还是联想,还没有面临着被新的IT巨头全面取代的冲击和挑战。无论是曾经的挑战者苹果、三星,还是当前的挑战者谷歌、微软,都没有真正介入并影响PC产业格局的力量,这也给当前IT制造商的转型留下了“喘息”的机会。


特别是谷歌、微软,虽然掌握着智能PC的操作系统等软件的定义权,包括也曾推出过PC、平板等硬件,但是在整个IT硬件市场从PC向个人智能终端的过渡中,联想、惠普还把握着市场的发展趋势和产业定义权。一方面是后者在大规模、精益化制造方面的优势给行业树立了较高的门槛;另一方面则是前者的重心并不是抢夺硬件市场而是借助硬件平台构建智能生态圈。


其中,以联想的PC+战略为代表的,其基于个人PC业务为基础,快速发展PAD、Phone等个人移动智能终端,以及TV等大屏终端,并通过“大屏、小屏、中屏”的一体化协同带来的智能化体验,从而快速在市场上找到了“从硬件到软件、从制造到服务”的转型路径。


但是,这一转型之路能否缓解硬件利润和需求下滑,给联想未来发展带来的增长压力,还有待市场和产业的进一步观察。但是对于惠普来说,却可以清楚地看到,企业未来的发展并不是“拆分就成功”。


就当前PC和打印机硬件业务来说,都已经属于“昨日黄花”,想继续依靠这一传统业务的做强做大可能性很小。而对于企业级的IT解决方案服务商的转型,显然也不是通过“拆分”就可以获得更大的空间和动力。这需要企业一方面要获得在传统业务上的可持续利润和资金支持,还需要面对全新的业务体系构建新的产品体系、市场运营体系,以及营销渠道体系。


可以预见,惠普拆分硬件只是释放转型方向和决心的第一步。接下来,要想全面推动在企业级业务上的专业化运作和全面扩张,最有效的手段应该是趁着PC和打印机业务的发展成熟期,为其寻找新的买家。既可以为惠普提供丰厚的资金支持,也可以推动企业将更多的精力和资源投入到企业级业务上。


拆分转型并非一马平川

无论是当前硬件制造商的“去硬变软”转型,还是众多互联网企业的“由软变硬”之路,都释放出整个IT及消费电子产业在互联网浪潮冲击之下,面对全新的时代和市场环境的积极探索和布局信号。以及面对全新的市场形势,任何企业都必须要“以变应变”而无法“独善其身”。


当惠普、联想们还对企业未来的发展还拥有“主动转型”的权利时,当年的胶卷巨头柯达因为选择了一条错误的转型道路最终身陷“破产重组”困境,至今企业还没有找到激活和复苏的动力。


面对数码相机和智能手机的爆发式增长,曾经的胶卷巨头柯达选择从胶卷业务向照片打印业务的转型,其还是想借助硬件的打印机业务的发展延长胶卷业务的寿命。却没有料到,年轻一代的消费者生活方式的快速变化,以及个人智能终端普及,让照片的分享也脱离了打印机和胶卷,变成了数字化的分享。


在错误的拆分转型道路上奔跑,无疑是近年来一大批IT硬件制造商巨头们普遍担心的问题。特别是在当前的商业竞争格局、市场商业环境和消费需求之下,任何只是“以我为中心”和“以传统业务为延续”的拆分转型方向,都会让企业面临着“拆而不转、转而不彻底”的徘徊和犹豫。


构建一个“终端硬件+操作系统+应用软件”的生态系统是传统IT厂家当前探索的一条转型道路,即维持原有PC业务作为立身之本,向服务器产品等企业级业务拓展,重点发展平板电脑、智能手机、智能家居、智能穿戴设备等智能移动终端,并扶持应用程序商店和手机支付等的发展。


不过,对于那些多年来已经习惯了“个人市场”竞争的硬件制造商来说,面对当前的云计算、大数据、移动办公及系统方案集成等一系列“企业市场”竞争时,企业原有的产品技术和市场竞争优势就面临着“无技可施”的挑战。同时还要面临原有企业市场对手的挤压和挑战,道路显然更加艰难和曲折。


并非条条大路通罗马

虽然“条条大路通罗马”,但是在众多全球硬件制造商巨头从个人市场向企业市场,由硬变软的转型道路扩张过程中,还没有找到一条成功的道路。同样,对于不少企业的转型之路,大量企业还同样面临着“无法复制”的挑战。

当年苹果创始人乔布斯借助一款iPhone和一款iPad完成了对个人智能终端市场的重新定义时,其转型的方向不是基于自身在电脑业务上的竞争优势,更没有从个人消费市场竞争企业商用市场,而是重新确立了消费需求为中心的坐标,进入了完全陌生的手机和平板电脑领域。


苹果如今依靠“一年升级一次的智能硬件+实时更新的应用程序商店”所打造的个人消费为中心娱乐生态圈,正是成功激活企业在互联网时代竞争力的核心动力。同样,乔布斯带给全球硬件制造商的最大创新启示还在于,以用户体验和使用为中心,完成了将手机和平板电脑从“耐用消费品”向“快速消费品”的转型扩张,超越了传统硬件制造商要么“由个人市场向企业市场”、要么“由硬变软”的传统转型路径,开创了一条全新的转型发展道路。


但当前全球已难以再出现第二家“苹果”。无论是全球互联网巨头谷歌,还是中国的三大互联网巨头BAT,都在面向市场环境和消费需求探索一条适合自己的发展道路。


正如海尔集团CEO张瑞敏所说的,“没有成功的企业,只有时代的企业”。无论是IBM、惠普、联想、微软,还是谷歌、苹果,都是抓住了那个时代的市场和消费需求的脉搏,并成功通过一款或者多款产品的大批量规模化制造就成为了全球性的领军企业和品牌。


但是当我们面对正在一个开启的全新时代,以及越来越瞬息多变和个性多元化的消费需求时,过去的成功经验已经成为制约企业未来发展的阻力,而过去的“一招制胜、一品为王”的商业模式也无法继续满足未来企业的发展动力和市场环境竞争的需求。


一切都刚刚开始,一切又都瞬息万变。对于当前还没有开始转型,或者没有面临转型压力的众多中国本土企业来说,全球任何硬件制造商的转型道路,无论是成功还是失败都值得借鉴和参考。



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